기술경영의 발전과정

기술경영의 발전과정

 

기술경영의 중요성이 커짐에 다라 기술개발조직구조, 기술개발전략, 기술개발의 프로세스에 대한 관리 등 기술 경영의 전략적 요소들도 시대에 다라 발전과정을 거쳐 왔다. 일반적으로 미국을 중심으로 한 선진국들의 기술경영 패러다임 변화는 시대흐름과 관리방식의 특성에 따라 1~4세대를 거쳐 발전한 것으로 이해되고 있다. 이러한 기술경영의 발전사에서 제 3세대 R&D의 출간이 기술경영분야의 진전에 큰 획을 그었고, 제 4세대 R&D의 출간이 기술경영의 확산에 기여했다고 평가할 수 있다. 제 1세대 기술경영은 2차 세계대전이 끝난 후 1950년대 말과 1960년대 초에 이루어진 직관적 관리방식으로, 연구개발 활동에 대한 관리는 특성상 맞지 않기 떄문에 R&D활동은 관리하지 않고 내버려 두어야 한다는 인식에 바탕을 두고 있다. 이 당시 최고 경영자들은 과학자들이 좋은 결과를 내 줄 것이라고 막연히 믿고 있었다. 그리고 2차 세계대전 중에 개발된 많은 군용기술이 민간으로 이전되면서 사업화의 성과도 있었기 때문에 최고경영자들도 이러한 그릇된 믿음을 계속 유지하게 된 측면도 있었다.

 제 1세대 기술경영에서는 사업부문 관리자와 연구개발부문 관리자 사이에는 의사소통이 원활하지 못했고, 상호신뢰가 부족하였다. 경영전략적 측면에서는 장기전략 체계가 없었으면, 연구개발은 하나의 간접비용으로 인식되었다. 운영적 측면에서 장기전략 체계가 없었으며, 연구개발은 하나의 간접비용으로 인식되었다. 운영적 측면에서도 사업과 연구계발에 대한 전체적인 통찰력이 부족하였다고 할 수 있다. 따라서 전략적 체계가 결여된 관계로 미래의 기술이 연구개발 자체에 의해서만 수행되었다.

 제 2세대 기술경영은 1960년대부터 1970년대 기간 중에 1제 1세대의 직관적 접근에서 제 3세대의 목적 지향적 관리체계로 변환하는 과도기적 성격을 가지고 있으며, 이 기기에는 프로젝트 수준에는 연구개발에 대한 관리체계를 갖추기 시작하였다. 그러나 제 2세대 기술경영은 프로젝트 단위에서만 관리가 이루어졌기 때문에 프로젝트 차원에서는 부분적으로 전략적 갸념이 있었으나, 전사적인 차원에서는 기업 목적에 대한 기여도나 전략체계가 미흡하였다. 운영적 측면에서 보면, 연구개발 프로젝트 수준에서는 사업부문과 연구개발부문의 상호연계 등 관리적 차원에서의 고려가 있었으나 각각의 프로젝트 단위별로 계획을 세울 뿐 전사적 차원에서의 프로젝트 간의 상호연관성이나 연구 개발 포트폴리오는 거의 고려하지 않았다. 그러나 제 2세대 기술경영 시대를 거치면서 연구개발 활동에 대한 관리방식이 확립되었고, 연구관리도 학문적으로 자리매김을 확실이 할 수 있었다. 따라서 제 3세대 R&D, 제 4세대 R&D 시기에도 제 2세대 관리체계의 기본방식은 여천히 유효하다고 할 수 있다.

 제 1세대, 제 2세대 기술경영은 연구개발 활동을 직관적 혹은 프로젝트 단위로서의 부분적 최적화를 이루는 데 머물고 있어 한계를 가진다.이러한 한계를 극복하기 위하여 1980년대부터 1990년대 중반부 기간 중에는 기술전략과 사업전략과의 연계, 연구개발의 전략적 목표에 대한 기여 및 이해를 강조하는 제 3세대 기술경영이 대두되었다. 제 3세대 기술경영의 특징을 요약하면 다음과 같다. 첫째, 목표지향적인 연구개발관리를 통해 기술전략과 연계되어 전략이 수립/실행되도록 하였다. 사업 및 제품 분야에 따라 연구개발의 기업 목표에 대한 기여방식과 공헌도가 달라지지만 각 활동의 목표기여도를 가장 중시한다. 둘째, 관련부문과의 동반자적인 파트너십을 강조하여 전사적 또는 동반자적 협동전략을 추구한다. 연구개발 부문의 평가가 기술적 성과가 아닌 상업적 성과에 의해 이루어지지 때문에 부서간 협조/연계 없이는 이러한 목표를 달성하기 어려워질 수밖에 없다고 보았다. 셋째, 목적, 시간, 위험, 성과상의 포트폴리오의 균균형 유지를 강조하였다. 연구개발 활동 유형간의 포트폴리오, 제품군간의 포트폴리오, 시간대에 따른 포트폴리오 등 다양한 전략적 관점에서 포트폴리오 분석이 필요하다고 보았다.

 제 4세대 기술경영은 1990년대 후반부터 불확실성이 증가하는 시대 상황에 대응하여, 제 3세대 기술경영을 보완할 필요성이 증가된 상황에서 대두되었다. 즉 새로운 경쟁 환경하에서의 기존기술에 바탕을 둔 연속적 혁신만으로는 부족한 관계로 불연속적인 혁신이 필요하며, 이에 대한 대처가 필요하다는 것이다. 또한 조직내부 여러 부서간의 긴밀한 연계에 초점을 둔 제 3세대 기술경영과는 달리 조직 외부의 고객, 신기술, 새로운 경쟁 법칙으로부터 학습하고 잠재된 고객 요구를 충족시키고자 하는 데 중점을 두며, 이를 위하여 고객이라는 새로운 관점을 보다 강조하게 되었다. 이와같이 제 4세대 기술경영은 기존 연구개발관리를 변화시켜 잠재된 고객의 니즈를 발굴하여 불연속적인 혁신을 이루는데 초점을 두고 있다. 연구개발프로세스에 관련 회사, 고객, 기타 이해관계 당사자들이 참여하고 이들의 참여로 잠재된 불연속적 혁신의 니즈를 파악하고 고객 니즈 충족을 위해 기술적 역량을 개발한다. 이와 같은 과정에 대해서는 제한된 합리성에 따른 의사결정을 통해서는 수익률을 제대로 계산하기 어려우며 재무모델로 혁신의 성과를 증명할 수도 없었다. 이를 위해 새로운 방법과 모형이 제공되기에 이르렀다. 제 4세대 기술경영에서는 현재의 고객들이 느끼는 점진적 요구보다 기존에 충족되지 못했거나 잠재되어 있는 니즈를 파악하여 이를 충족시키고자 하는 연구개발에 보다 많은 관심을 두고 있고, 기존의 혁신을 불연속적 혁신과 연속적 혁신으로 구분하여, 불연속적 혁신에 대한 관리기법으로 경쟁구조와 조직역량 에 대한 관리 개념을 제시하고 이에 대한 관리 프로세스를 제안하였다. 그러나, 이러한 기술경영의 변턴과정은 세대별로 다르게 전개되어 온 것이 아니라기존 세대의 바탕위에 발전적인 모습을 보인 것에 주목할 필요가 있다. 즉 제 4세대 기술경영은 1~3세대 기술경영의 바탕위에 이루어 질 수 있었다고 하겠다.