경영전략의 유형

1. 원가우위의 전략

 

원가우위전략(cost leadership strategy)이란 광범위한 고객들을 대상으로 박리다매 방식이나, 소품종 재량생산 방식처럼 원가절감을 통해 해당 산업에서 우위를 달성하는 전략으로, 어떻게 하면 경쟁기업들에 비해 상대적으로 낮은 원가로 생산할 수 있느냐 하는 것에 초점을 맞춘다. 물론 경영자들은 품질이나 서비스, 그 밖의 분야에 대해서도 관심을 가지기는 하지만 일차적으로 관심을 가져야 하는 것은 원가 통제의 문제이다. 원가상의 우위를 확보한 기업들은 시장에서 강력한 경쟁적 요인들이 있더라도 산업평균 이상의 수익을 얻을 수 있다. 왜냐하면 경쟁과정에서 이윤이 다소 희생되더라도 원가상의 우위로써 이를 메워 나갈 수 있기 때문이다. 원가우위전략을 성공적으로 수행하기 위해서는 첫째로 대구모의 자본투자와 재원확보, 생산공정의 기술적 관리, 집중적인 노동관리, 제작 및 생산상의 편의성을 도모할 수 있는 재품설계, 유통시스템의 비용절감을 위한 자원과 기술상의 요건을 갖추어야 한다. 둘째로, 철저한 원가관리, 빈번하고 세부적인 보고체계, 체계적인 조직화의 책임소재의 명확화, 목표생산량 달성을 자극하는 인센티브제도 등이 조직 내부적으로 확립되어야 한다. 원가우위전략을 추구하는 경영자들은 비용을 낮게 유지하여 다른 경쟁자보다 작은 가격을 유지하는 것이 매우 중요하다. 이는 효율적인 규모의 경제(상품을 생산하거나 서비스를 수행하는 데 단위당 비용을 적게 만든다)에 의한 광범위한 생산 혹은 서비스 설비를 갖추는 것을 의미한다. 특히 생산성 향상은 원가우위전략을 시행하는데 있어 가장 우선되어야 할 점이다. 원가우위전략을 구사하는 대표적인 예인 월마트는 좋은 품질, 이름 있는 브랜드, 저렴한 가격, 불필요한 낭비가 없는 원스톱 가족 쇼핑에 중점을 둔다. 월마트는 단순히 할인판매라는 문구를 이용해 소비자들을 유횩하는 것이 아니라. 최저가격이라는 일관된 철학을 기준으로 움직인다. 또한 월마트의 전산화된 재고 네트워크는 경쟁자들을 압도하는 추가적인 비용우위를 제공한다. 이러한 월마트의 경쟁력은 2002년 라이벌이었던 K마트로 하여금 파산선고를 하게 만들었다. 제조 기업에서 비용흐름을 최소화하여 선점하는 전략은 생산에서부터 구입, 입금, 간접비, R&D, 광고, 그리고 판매까지 모든 분야에서 실제적으로 이루어져야 한다. 그리고 상대적으로 큰 시장점유율은 이러한 대량 생산, 저이윤 전략을 시행하는 데 반드시 필요하다. 그러나 원가 우위 전략은 다음과 같은 위험요인들에 노출되는 경우 그 의미를 상실한다. 첫째, 과거의 투자나 습득된 기술 및 지식을 무산시키는 기술상의 변화가 발생함으로써 원가우위가 소멸되는 경우이다. 둘째, 신규진출기업이나 추종기업들이 모방이나 동일한 설비도입을 통해 원가우위를 이룩한 기술 및 묘책을 터득한 경우이다. 셋째, 원가에만 관심을 쏟아 제품이나 마케팅상의 변화요구에 부응하지 못하는 경우이다. 검은 색 자동차만을 고집함으로써 시장의 변화를 따라잡지 못했던 포드의 예가 이에 해당하는 태표적인 경우라 할 수 있다. 넷째, 경쟁기업들의 상표이미지나 그 밖의 다른 차별화의 효과를 상쇄시킬 만한 가격차이를 유지하지 못하는 경우이다. 

 

2. 차별화 전략

 

차별화전략(differentiation strategy)이란 광범위한 고객들을 대상으로 고객집단별로 그들이 요구하는 제품이나 서비스를 세분화하여 경쟁우위를 확보하는 전략을 말한다. 이를테면 담배산업에서 고객집단의 기호에 따라 타르의 함량을 다르게 생산, 판매함으로써 자사의 제품을 담배산업 전체에서 구별되는 독특한 것으놀 인식시키는 것이 차별화전략의 하나이다. 차별화전략은 주로 자동차 산업에서 많이 나타난다. 대부분의 자동차 제조업체는 차별적으로 어필할 수 있는 자사만의 가치를 부각시키고자 노력한다. 혁신적인 디자인의 BMW, 탁월한 품질의 도요타, 독특한 브랜드 이미지를 갖춘 벤츠, 기술 선도자인 혼다 등이 그러한 예들이다. 차별화 전략의 장기적인 효율성은 경쟁자들이 얼마나 쉽게 그들의 기업이 제공하는 독측한 가치를 모방할 수 있느냐에 달려 있다. 만약 대부분의 경쟁자들이 그들이 제공하는 가치를 모방해 버린다면 그것은 더 이상 효과적인 차별화 수단이 아니다. 차별화전략을 추구하는 경우에는 원가는 역시 무시할 수 없는 요인이지만, 그렇다고 원가우위전략처럼 원가만을 우선적인 전략목표로 삼지는 않는다. 일반적으로 차별화전략을 추구하는 기업들은 광범위한 연구개발이나 제품디자인, 양질의 원자재 사용, 고객들의 선호를 유도하기 위한 광고 및 판매촉진 활동의 강화등을 위해 많은 비용을 필요로 한다. 차별화전략의 성공은 바로 이러한 비용상의 부담을 극복하기 위해 고객들이 더 비싼가격을 지불하고서라도 그 제품을 구매할 만한 가치가 있다고 느낄 수 있을 정도로 차별화를 달성할 수 있느냐에 달려 있다. 즉 차별화전략을 추구하는 기업들은 다른 제품이나 서비스와 구별되는 독특한 제품, 서비스를 제공하는 대가로서 가격할증형태의 보상을 받을 수 있는 차별화 방안을 모색해야만 한다. 그러나 차별화 전략을 위해 너무 많은 원가가 들어가면 제품가격이 지나치게 비싸져 차별화의 장점을 상쇄시킬 수 있기 때문에 기업들은 차별화에 영향을 주지 않는 모든 영역에서 원가를 절감함으로써 경쟁자와 원가를 같게 하거나 비슷하게 해야만 한다. 기업이 일단 차별화를 성취하면 그 기업은 산업 내에서 평균 이상의 수익을 올릴 수 있다. 왜냐하면 제품의 가격이 다소 비싸더라도 구매자들이 기꺼이 지불하게 되므로 차별화 전략을 성곡적으로 수행한 기업은 가격면에서 경쟁기업에 비해 유리한 위치를 차지할 수 있으며, 신규진출을 노리는 기업들에게는 진입장벽 구실을 함으로써 이들의 위협을 감소시켜 주기 때문이다. 기업들이 차별화 전략을 성공적으로 수행하기 위해서는 자원과 기술, 조직적 측면에서 다음과 같은 요건을 갖추어야 한다. 자원과 기술 측면에서는 강력한 판매능력, 생산기술, 창의적인 안목과 재능, 기초적인 조사연구능력의 강화, 품질 및 기술상의 명성, 산업 내에서 오랫동안 활동해 온 전통이나 다른 업종에서 익힌 독특한 기술의 배합능력, 유통경로의 적극적인 협력이 요구된다.